Ivanti ITIL解决方案和Ivanti服务台帮企业完成现代化改造，成为令人艳羡的“别人家”的IT。

今天，在企业IT市场，一旦谈到趋势和机遇的时候，我们自然会听到关于云、大数据和物联网的很多故事，当然大部分都是“别人的故事”。

为什么别人家IT可以追求技术提升效率？为什么别人家的IT就可以让管理更加流程化？为什么别人家IT对技术敏感还平滑上云……

其实无论是云、大数据，一旦落地时是带“假设”的，假设你的IT已经贯穿设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，假设企业已经在生产模式、方式、方法、流程等方面有了规范化的流程。

换句话说，企业还是需要有一定基础的。

讲一个真实的例子，有一个规模不小的制造企业的邮件系统出现问题时，CIO得将9个工程师同时叫在一起，从邮件服务系统、APP服务、工厂端逐个排查，比如挂什么存储服务器，关联的时候如何出问题了……

所以，对于很多企业来说，从听别人家故事到自家的IT实践，一定要经历IT服务和管理标准化的过程。

在Ivanti看来，只有经历这一过程，企业IT才算完成现代化改造，让IT支持企业业务的敏捷性，享受流程驱动的服务管理带来的优势。那到底应该怎么做？

正题还是先从这两家企业的实践开始，他们如何创建和实施自己所需的业务流程以及核心 IT 流程，又如何管理流程来优化公司服务。

         从听别人到自己讲  从定义流程开始

上海延锋江森和华新水泥，这是制造业领域里不同类别的两家企业。延锋江森，专注中国乘用车座椅行业，他们能占领国内近三分之一的市场份额；华新水泥，已经有100多年的历史，算是中国水泥工业的摇篮。

虽然这两家公司所处行业不同，但企业规范化发展，IT实践方面，迈出的步子大致相同，从听别人故事开始，开始扎实实践，最后讲出自己的精彩。

第一，这些坑总是似曾相识

“信息化+工业化” “鼠标+水泥”等类似故事听过不少，ERP、SRM、MES 等该搭建的生产相关系统很多企业也搭建了，但企业规模越来越大的时候，小问题会变成一道道坑。

比如在资产管理方面，企业某业务部门由于业务升级，增加了一些服务器、网络设备等设备,但配置管理部门对此难以及时跟踪记录，那么设备升级和IT管理层决策会有相应的障碍。

再看日常运维管理，企业IT中几十个软硬件系统分别由不同的运维人员负责,一个系统对应一到两名工程师,当员工在出现 IT 问题时,就需要去寻找不同的 IT 工程师进行支持，IT 管理效率实在低。

对了，有的时候还会出现“水平高的人特别忙,水平低的人没人找”的现象，有的时候水平高的人还会被挖走。

最后上升到企业层面，很多企业IT出现的问题基本靠工程师的人脑去记录，每一个工程师手里都有一套自己的方法论，但其实，企业内部是需要有IT问题的积累、方法的积累，企业需要有一套标准的方法论。

第二，着眼于流程的改进

这些坑，我们或多或少都踩过，只不过，踩完他们就着眼问题的核心，如何用标准化的流程进行规范，希望以先进的方法论为基础，通过IT工具的辅助, 加强 IT 服务管理体系建设提升 IT 服务效率。

于是，他们都选择了用一个标准来重塑流程：ISO 20000。说白了，这两家企业不是“为了标准而标准”，而是由内而发，循序渐进，让企业 IT 的日常运作达到 ISO 20000 要求的管理水平。

在我看来，这就是定义流程的过程，现在很多企业的IT缺的就是系统化和平台化，IT一旦向流程化、规范化、标准化迈进时，让IT促进业务，快速精准的应对市场的目标就不会遥远。

第三，这样的做法引起共鸣

ISO20000 是一个国际上通用的标准，本质上基于 ITIL 的方法和框架开发出来，选择合适的流程驱动的 IT 服务管理解决方案，一方面容易定义流程，另一方面是能够确保这些流程坚持执行下来。

从企业内部 IT 服务和流程管理开始，两家最终选择了我们Ivanti（之前的蓝代斯克）的ITIL 解决方案。

延锋江森计划用三年执行来达到ISO20000的标准，整个项目从 2015 年底开始实施，部署的是Ivanti Service Desk运维管理平台，（功能模块包括:事件管理、问题管理、 知识管理、服务级别管理）等等。今年4月第一期完成部署正式上线，IT 服务效率就有大提升,有 10% 的请求会通过自助服务进行申报,70% 的故障会直接联系服务台。

华新水泥也是采用这一套解决方案，不过先实施配置管理,建立配置管理数据库 CMDB,以最新的 ITIL v3 标准实现规范流程，管理配置各种数据,从而保证确保数据准确性，提高支持人员工作效率。

从两家企业的实践可以洞察，IT流程化的目标永远是业务，平衡现有的资源和业务资源对接，企业IT需要一套运维管理平台规范化运作，形成企业中最佳的IT流程。

  从For Device 到For User 从服务平台开始

  企业级用户与消费用户最大的不同点是，企业IT更加理性而实用。这两家企业选择理性的规划和实践，选用一套科学的运维管理方案平滑的向ISO20000的目标迈进。

再细化剖析，从单独的工具到服务管理，企业如何搭建平台，让IT成为业务系统商业价值的最终体现？有了IT服务管理解决方案又如何与IT行业流行的云计算、大数据、虚拟化等关联起来？

我们的咨询顾问余玮对此有自己独到的见解。在他看来，借助一套IT 服务管理方案，企业能够直观呈现IT数据和流程，更合理的调整组织和人员架构，制定更好的决策，实现业务敏捷性。

  • 工具透明化

企业IT应用中，很多工具深度有，覆盖面也广。比如终端管理的工具，对于公司人员来说，Windows和Mac就是两类不同的应用，如何让工具在不同应用下不再割裂开来？

另外，工具越来越多样化，企业里没有人掌握这么多的工具又怎么办？或者如何把企业工程师的方法论积累为企业的方法论？Ivanti做法是工具透明化。

首先，从战略上来说，我们设计了一个完整的基于用户现代化的管理方案，基于统一端点、安全配置，IT资产和IT服务几大要素匹配了几大方向的产品解决方案。

这几大方向工具类的解决方案非常广，覆盖了从PC端到移动端的统一终端管理，端点安全管理, IT服务管理,和IT资产管理四大类。同时所有的平台都部署到了相关应用的版本，实现了从传统设备端点管理向现代化以用户为端点管理的转变，简单的说就是：For User而非For Device。

（这可能也是Ivanti成为在Gartner象限中同时在四大IT运维管理领域获得领导者行列的厂商的原因之一）

接着，我们用一个管理服务平台，把日常应用工具集中起来管理，即使是IT前台人员，通过简单的按钮也可以在平台上使用这些应用工具。

同时，在服务台上，企业享受流程驱动的服务管理带来的优势，比如把日常分析问题的过程和方法通过流程固化下来，即使企业换个工程师也无大碍。

  • 运维数据整合

对于企业CIO而言，要全局考虑，IT整体运维是要针对企业所有的数据，而不是来自于一个数据库或者某个工具。这就是所有的IT运维工具、数据等都要做重新的整合。

一定意义上来说，这其实就是大数据在企业的分析应用，Ivanti的服务台是一个IT平台，可以整合所有的数据建模，做出KPI 数据仪表盘给企业CIO，比如针对财务类的数据重新建模，做业务分析，比如针对IT基础架构做数据分析。

也可以在管理会议中用移动终端来查看绩效结果,明确责任，通过仪表盘分析数据,判断每个用户、角色或团队的绩效表现,提供动态更新和实时视图。

举个真实案例，如果是一个芯片公司，年产量5万片上升到10万片 IT基础架构应该怎么做？信息中心应该如何支撑，应该增加服务器、存储还是数据库，这就是IT促进应用的真实场景。

基于此，企业可以非常明了的判断要不要上云，如何上云、围绕应用主线来选择桌面虚拟化，还是服务器虚拟化，或者说应用虚拟化。判断的基础就是企业首先需要一个流程自动化的IT管理平台进行科学的评估。

我们Ivanti服务台可以将 ITIL 实践引入企业IT工作流程中，定义“由谁”“在什么时间”“做什么”，确保每个人都向着同样的目标统一前进。

如同余玮所讲，根据 ITIL 最新的理念调整自己的组织架构，流程化、规范化、标准化企业的IT，无论是管理上达到ISO 20000，还是IT虚拟化，上云，企业都具备了思考判断和实践能力。

这样一来，动人的故事不会是来自别人家的IT，企业完全可以拥有流程专业、管理到位的系统，IT的精彩，一定是源于自己的实践。